管理会不会束缚创造力

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　适当的管理不仅不会束缚知识员工的创造力，反而能够激发他们的潜能并且形成合力。

　　知识员工最宝贵的财富就是其具有不可预测的创造能力，他们的一个好的建议或者方案很可能给企业带来无法衡量的价值，最为典型的就是研发部门，在一些公司里，对于知识员工的管理似乎总是处于左右为难的困境：管吧，怕影响了知识员工的创造力，或许一个天才的创意就被扼杀；不管，又担心公司会因此失去了章法，长此以往就会乱套。

　　答案往往在管理实践中获得，爱立信中国研究总院人力资源总监屠伟认为，通过适当的原则，完全可以在管理和激发创造力之间找到合适的平衡点。

　　引导正确的原则

　　在屠伟看来，管理有一定的约束作用，但是不是要束缚员工，特别不应当束缚创造力。“管理其实就是在建立一种制度，告诉员工哪些是公司认同的价值观和行为规范，哪些想法或行为是不被接受的”。在爱立信，无论任何员工都必须遵守的底线是公司的三个价值观：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

　　“专业进取”强调的是要倾听客户的声音，快速响应客户的需求，保持对客户的长期承诺。公司要创造出一个有价值的、值得信赖的团队，并授权每个人去负责他们自己的工作。公司奖励那些工作上积极主动并富有成果的员工。“尊爱至诚”强调的是关心对于客户和员工来说重要的东西。提倡多元化，重视自由发表看法并给予积极的反馈，发扬团队协作精神。同时强调工作机会和个人发展的公平性，建立相互信任。“锲而不舍”强调的是引领变革， 不断挑战自我，重视能力的全面持续发展，渴望探索和学习一切新的事物，努力完成自己的工作。

　　只要是符合这三个价值观，爱立信鼓励员工提出合理的意见。比如，在爱立信，研发总院是唯一一个给员工发拖鞋的部门，原因是研发部门的员工经常要进入实验室，来回换鞋很费事、费时，当有人把这个意见反映给公司后，公司就决定研发的员工可以穿拖鞋上班。另外，研发工程师们可以选择能够自如升降的工作台。同样，企业非常需要知识员工能够发表不同看法。屠伟介绍：“我们鼓励员工发表意见，特别是不同的意见。只要是本着对工作认真负责的态度，对自己及他人都实事求是、坦诚相待就可以了。”

　　有研究表明，组织中持有不同意见的人太多或太少会给组织带来同样的效果，都会使组织陷入泥潭而无法前进。当异议太多的时候，组织会瘫痪:但若不允许人们提出异议，那么它会以一种更隐秘的形式出现，如阳奉阴违或者不完全投入智力资本。

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　　爱立信很重视团队的创造力，即使是研发部门也需要和其他业务部门一起配合工作，团队的创造力显得尤为重要。所以在爱立信，如果你只是一个技术上的专家恐怕还不行，因为公司很强调员工是否具有一系列的“软”素质，包括团队精神、知识分享和爱心等等，缺乏这些你就很难融进这个集体中。

　　爱立信公司的能力模型是一个三角形，根据爱立信公司的通信设备提供商的特点，能力模型的内核是个人内在素质，而三边则是业务能力、技术和专业能力、人际关系能力。在每一个阶段目标确立之后，爱立信公司的各层管理者就会根据当时的战略从部门到员工逐级进行这一战略下的能力设定，接下来员工所要做的就是通过寻找并填补能力差距来实现这一阶段的目标。这种方法科学地分解了目标战略，精细化管理后不仅容易操作，也方便事后的绩效考核。

　　在填补能力差距方面，爱立信公司设定了完善的内部培训体系，公司根据个人或群组的能力差距定制学习方案。对于员工个人来说，根据自己的发展目标，技能差距，及时间安排有的放矢地选择爱立信内部提供的培训课程，能明确地实现充电，实现自己的职业提升。

　　在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，“我们的客户当前最需要什么样的产品与服务”。当然，财务人员也有必要知道“GSM,WAP和HSDPA”这些难懂的技术术语。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。

　　找到正确的激励方式

　　知识型员工极端重视自己的职业生涯，这要求公司要能帮助员工做好职业生涯的规划，包括制定企业员工培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予员工国内外不断学习、提高的机会和扩大发展空间的机会，倡导公司内部形成竞争机制，鼓励员工以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念；与员工一起进行职业生涯的规划，并为员工创造机会，使更多的员工成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现公司与个人的共同发展。在良好的激励制度下，知识员工才能更好地发挥自己全部才能。

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　为了达到这样的目的，爱立信特别关注“适配度问题”，这在任何企业都是一个很突出的问题。爱立信招聘时就从系统完善、岗位描述、人员要求等方面进行设计，寻找有共同价值观的人一起工作；而每一个职位都有事业发展途径，公司有自己的能力模型：核心是个人素质;三角形维度是专业技术能力、业务能力、人际关系能力。

　　依此考察，尽可能使员工在工作岗位上很好地匹配他的专长和技能。同时通过不断培训、顾问指导、锻炼，再进行工作调整、提升，尽量把匹配度做到最大。当然，跨国公司还会提供一种全球化的多元性工作环境、创新空间；对员工能力发展提供很大投入，工作中给予特别的信任、授权和决策能力的施展机会；通过沟通，让员工对公司的整体目标有很清晰的理解。

　　除了薪酬，升迁无望成为知识员工流动的重要原因。一个普遍现象须引起经理人的注意，即有的员工很优秀、岗位关键，如果提拔他升任主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力，不提拔，员工就会觉得没有发展而离职。要解决这个问题，改变单一的职务晋升制度十分必要，可以考虑双轨制。所谓双轨制即专业职务晋升制与专业技术职称晋升制两条线。如果员工有管理能力并希望从事管理类的工作，可以通过专业职务晋升路线给予提升，如果有的员工选择专注于技术领域，希望成为一位技术专家，那么他（她）可以从专业技术职称晋升路线给予晋升。

　　在爱立信公司研发部门的员工就是采取两种晋升制度，一种是管理类职业发展及晋升制度，一种是技术类职业发展及晋升制度。“研发人员可以根据自己的目标选择不同的职业规划，可以朝着部门经理或者项目经理的发展方向努力，或根据自己的专业背景，立志成为行业内的资深技术专家。爱立信集团内部每年都会对来自全球各地研发中心提名的技术专家候选人进行资格评审。”据屠伟介绍，获得高级研发技术专家称号的员工不仅可以享受很高的待遇，而且在爱立信全球范围内都备受尊敬，很多研发人员都非常向往获得这种晋升。

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　最大限度倾听员工的声音——爱立信的沟通机制

　　“We Share”（我们共享）——公司通过名为“We Share”的邮箱随时向每一位员工通过电子邮件发布公司内部信息，让每一个员工都能及时掌握与公司相关的第一手资料；

　　“10 minutes with Mats”(总裁十分钟)——在每两个月通过公司内网发布的“总裁十分钟”中，爱立信大中华区总裁会通过视频亲自回答员工提出的问题；

　　“Talk to management”（对话管理层）—— 员工可以随时通过内网上该频道的“建议箱”对公司和业务的任何方面提出问题、建议或投诉，并点名由哪一位高级管理人员（副总裁以上）予以回答。公司向员工承诺有问必答，并将回答公布于网上；

　　“Dialogue”（对话）—— 爱立信公司每年委托第三方公司在全球所有爱立信机构内进行名为“Dialogue”的员工满意度调查。员工匿名回答，由第三方将答案分类总结后发送给各层经理人员。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。

　　爱立信的激励体系

　　◆适配原则(Fit)——在人力资源与职位匹配上，尽可能使员工在工作岗位上可以充分发挥自己的专长和技能。

　　◆职业发展(Career)——公司为每一种工作类别都规划了系统的职业发展途径。

　　◆内部提升(Within)——爱立信公司的“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖全公司范围的晋升机制。

　　◆能力管理(Competence)——爱立信公司的能力管理体系非常完善。从能力管理的政策到模型、流程及实施都有精确的定义和规范。

　　◆目标(Objectives)——公司实施完善的绩效考核体系，使员工明确知道自己的工作与公司整体目标的关联性。

　　◆自治(Autonomy)——公司给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范。充分的授权会很大程度上激励员工增加对于工作内容的责任感。