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标题: 形成结合紧密的精神团队 [打印本页]

作者: celina 时间: 2006-3-31 10:55 标题: 形成结合紧密的精神团队

供稿：国际企业文化管理咨询公司（ICM）

项目是国际化的，雇员是分散的，即使是科技本身也不能足够使一个团队一起很好的工作。一个分散的团队已经能够创造综效，这需要克服地理距离，不同技术，语言和文化所造成的障碍。它也要采用一种不一样的管理手段以适应自治的成员。

Alison Perlo，一位哈佛毕业生，现在是一位专精于文化之间的管理顾问。在加入国际企业文化管理咨询公司（ICM）之前，在丰特尼-圣克鲁（Fontenay-Saint-Cloud）的文科与人文科学高等师范学院.（Ecole Normale Supérieure）的研究所教书。Chilina Hills, 一位联合国教科文组织的专家，也是国际企业文化管理咨询公司（ICM）的顾问，她的工作覆盖了培训，沟通，谈判，团队的建设和领导团队。

要在全球化的市场上成功，与国外的合作者合作不再是一种选择，但是是一种必需：合资企业，合并和收购已经变得异军突起，成为新的全球经济的亮丽风景。这些日子里，当公司更多的在他们的境外运作，从不同的国家带来一起工作的同事忙碌于跨国项目，远程管理正变成对不断增长的管理人员的一种日常事务。

技术上的创新，正在通过更加容易和快速的交流，可用来越过边界，时区和文化的阻隔，在成员甚少，或是从来没有遇到过对方的情况下，发展成为“精神”的组织。这样团队的领导者发现他们管理方法的花费在面对面沟通的环境中运作地很好，而工作仅仅由电话，传真，电子邮件和视频会议运作时则没有那麽有效率。

管理不是那麽的容易甚至当公司限定他自己回到最初的地点或是国家的疆界，但是当它具有一种国际化的因素时，它会变得真正的头痛。面对着点阵式结构的出现和地理与文化的分散所造成的日益复杂性，管理人员不得不去证明与众不同的灵活性和被迫学会新的技巧。

想象一下......一队的销售人员在世界各地奔波，以便和他们的团队领导做出最后的定案与讨论策略。因为一年在一个地方会见多于一次将是非常昂贵的，团队将最多的使用通讯科技。这次，会议是通过电话进行的。

在比利时这是下午两点钟。弗兰克斯，团队领导，刚从午餐回来，感觉到更想睡一个午觉，而不是谈论商务。他自己舒服的坐进办公室内的扶手椅子，然后拨了一个号码。

在佛罗里达，这是早上的8点钟。托尼正在他的车内，遇到了交通堵塞，尽管他应当在十五分钟前就到达办公室。感觉到有压力，他通过手机打了电话。

在香港，这是晚上的8点钟。裕介已经不是第一次很晚的待在办公室了，因为他能够打他的电话。他的妻子又要和他怄气了。

在澳大利亚，这是夜晚的11点钟。约翰刚刚把哭闹一晚才睡着的儿子放下，就尽他最可能安静的声音从家打电话，因为不会吵醒他正在生病的小儿子。

团队因此都聚齐了，至少是技术上将。但是这是很明显的，他们没有分享同一地理上的，空间上和时间上的维度。
距离不仅仅只代表公里数

绝大多数人从没有问过他们自己是否承担在工作或管理中的距离，或是不同的工作或是管理的方式。无论你是在同一个房间内或是几千公里之外，都可以使你相信被确定的目标，委派的工作，得到的反馈和被评估的表现。需要补充的是，提供给管理人员的所有课程，都是为他们而设计的，以便对他们的工作有帮助，而这仅仅只是为了面对面的管理所作的准备。

没错一些高科技的表现帮助人们会面通过互联网，局域网和视频会议，虽然提及这些但是却很少。而且这依然保持着不那麽真实，在沟通方面距离往往是恶化成了最微小的衰减。因为象是地理上的距离，没有任何科技能完全补偿其他的最基本的“距离”。荒谬地讲，越多地科技把我们联系到一起，我们就面临着越多的“距离”，如果想要避免失望，任何分散的国际化团队必须要把这些因素考虑在内：地理上的距离，语言，文化，时间和科技本身。

*地理上的差距无论如何，成熟的技术意味着可以使人们和地点变得更紧密，远距离的团队领导或管理人员可能决不会“直接”的掌握一种情形。在所有直接的经历中，我们观察的情况时通过我们的感官，我们所有的感觉。我们“扫描”当时的情形，特别留意那些允许我们做分析和做出适当决定的因素。

对这个问题的补充是那些所有在我们不知不觉中察觉到的因素，但是能够起着决定性的角色在我们的分析过程当中，我们被依靠我们与之谈论的人所提供的信息，特别是他对当时情形的理解。问题所在是我们的接触忽略了一些信息，经常是很基本的,简单的信息，因为这是一个构成整体所需要的情形或是他的环境，还因为，对他而言，这是在暗示的理解范围之内。

知识和经验不再是足够的了，当我们身体上，和在感官的术语上，远离了那种情形。因为我们被切断了与真实状况的联系，所以我们试图通过利用我们自身在近似状况通用规则的经历来弥补这些隔膜，用在了这种新的状况。因此，不需要了解，我们扭曲了真实状况。我们将根据我们所相信的什麽来行动，我们知道当时的情形而不是根据我们真正知道是关于什麽。不幸的是，我们对这种事情并不了解，我们确信我们的行为是最好的......知道结果证明我们是错的。

在一个项目中和俄国的同事一起工作，法国的团队领导要求他们提供一个办公室给他，当他们一到达俄国就可以和他的两个同事运作了。在法国他们也同意把所有的文件都戴上，但是重新在俄国制作，所以法国的成员们将不用装载过多和过度的行李费去付（他们已经带上了两台电脑，一台打印机和一台传真机）。一天后他们到达，在与公司的俄国同事度过了一个非常让人愉悦的晚上之后，团队的领导要求去看他们的办公室。可以想见他的沮丧，当他打开门之后——一间完全空置的房间，甚至没有一张桌子或是椅子!他要求解释，他们的回应是他只是要一间办公室，但是他没有说关于家具的任何事。在俄国他们所遇到的是，花了几天的时间和拖拉的沟通去得到值得疑问的家具。同样地，在重新制作的文件时，另外的一个令人沮丧的麻烦发生了，没有复印机，得到的仅有的回答是复印只能在外面完成，在俄国得花比法国多十倍的时间来完成，而且还是非常的贵，甚至多过超重的行李费。

在这些事情之中没有什麽是主要的，但是几乎两周的时间失去了，利润空间被侵蚀了，法国团队和俄国的团队关系变得相当紧张......

所有的这些都是因为对团队领导来说似乎是很显而易见的，如果他要一间办公室，那当然需要有家具了。这也是沉默地假定了，如果俄国同事同意文件在他们的办公室内重做的话，他们需要提供设备去完成。如果团队领导已经到场的话，也就不会出现这种情况。如果他接受了远程管理的训练，他将了解到在那种条件下会有风险存在，也不会再有相同的行为。

语言的隔阂法国集团英国分支的金融主管愤怒的和极为苦恼的去接收一份从总部金融主管那里发来的传真“在月底之前需要送给他那个数字”，或者至少，他需要明白讲的是什麽。但是法国人只是简单的翻译了一下nous vous demandons 　de　　nous　 envoyer　 les　 chiffres...照字面上的意思就象是“我们需要你寄数字”。但是 ‘要求者’ 在法语和需要与欺骗性是同词源的（或错误的朋友），要求者在法语的意思只是简单的去问，然而需要在英文意味是这是一项命令!我也许仅仅是分支的金融主管，但是那也不是对待我象是一条狗的原因!这就是英国人的反应。这花了他们两个人两个月的时间去了解发生了什麽，问题依然没有解决直到法国的主管不理解和不能够在忍受他们之间的紧张关系，去英格兰“解决它”。

当和一个国际化团队工作时，最通常使用的沟通语言是英语，需要知识和理解的多样化。有一种趋向认为，如果所有的人都将使用同一种语言，你将不会有任何问题去理解对方。然而，英国人讲他或她的母语和那些在英国，学会英文的日本人，波兰人或是西班牙人存在着巨大的差别，他们贡献了某些自词或是概念的解释，那反映了他或她自己语言的参考系统从而加强了他或她的文化。英语也不是非常的难讲，但是真正的了解却是另外的一个故事了。假设你在第一次当你听到就已经非常明白某些事是危险的。从此总是需要检查你的理解，通过提问来再次形成说的是什麽。这需要花一些时间，但通过和“理解”的太快的结果相比较，这“浪费”的时间是很值得的。

成功视频会议的关键因素

 计划在每一次会议的结构，包括时间，分配的角色，期待的结果，和预先分发的议程。

 在会议开始时确定每一个人都介绍了他们自己，指定会议在当地时间的开会时间，和确定共有时差的不同所引起的不便。

 选择一个人负责确定设备都正常工作（和预先确认这些事），还有如果有问题时，那个人有每个人的电话号码。

 不要穿有斑纹的衣服，这在镜头里看上去很混乱，视觉上也不引人注意。

 看着镜头和参与到会议当中（这不是电视）。

 使用对视觉有帮助的事物，以便在屏幕上看上去足够大，其他的文件应当预先送出去。

作者: celina 时间: 2006-3-31 10:56

 允许传送时间的延迟（嘴唇动了之后声音才到达）。

*文化的隔阂。语言的差异提供了一个文化隔阂的预示，这将甚至是更难去定义的。在国际化工作中的一个主要问题是能够认识到，一种文化的差异性正在增加和这正在产生影响。大多数时间，文化的差异性会导致的误解多于意见不和。尽管，一个人总会了解到意见不和，可以允许一个人找到共同点，但是一个人从来就不了解误解正在加深直到一切都太迟了......文化的差异是导致多元文化团队失败的其中一种主要因素：不同方式的思考方式，不同的行为，不同的商业习惯，所有的这些都帮助增加了缺少误解与不能容忍。

分散的和多元文化团队拥有潜在的更加接近市场的优势，因为他们在团队中是这些市场的“代表”。如果他们能设法建立一种能够结合团队成员之间不同观点的方式，他们也比那些单一文化的团队有着更多的潜在创造力。但是他们也有潜在的缺点，那就是花较长的时间来开始工作，也不能够同意以一种共同工作的方式。

例如，当同意如何建立一项商业交易时，在法国人和美国人之间有一种根本不同的方式。美国人更喜欢找到一种有广泛基础的策略，因此当问题出现的时候，他们能够尽快的解决它。法国人，在另一方面，需要更多的时间来找到最佳的策略和考虑着试图准备好每一件随后可能发生的问题。这两种方式之间的差异是几乎对双方是无法调和的，从开始就展开了一种互补包容的措施，对项目的满意进程也将没有良好的预期。

*时间的隔阂就象我们上面所看到的我们的销售团队的例子，时间的差异对于一些团队成员来说的惩罚多过了其他人。在要完成必须要完成的工作时，很难去比较那些在非常忙碌一天之后一个人的注意力和那些在早上11点钟的人相比。在心理架构上这些不同点是在某种程度的重要，影响到理解与动机，从一开始就对他们应当宽容和团队形成时找到一种不总是惩罚相同的人的安排。在某些情形，时间差异是他们成为真正地方“帝国”的解释，在永远也找不到一个共同时间点的借口下，地方团队成员的行为则在整体不被受罚的情况下，完全切断了和总部的联系。“因为我不得不去做，我成了新加坡的分部主管。他们真的让你感到安静，因为总部在晚上不工作!”一位总部在德国的分部主管告诉我们。

*技术的隔阂。就象交流变得越来越快，越来越容易，一些管理人员和团队领导在做决定之前不在犹豫的去问所有的可能的信息。相似的，因为交流是容易的，他们每一次都可以和他们团队的成员去商议和做当地的决定。在另一方面，他们将要问额外的信息，也许将从其他成员那里寻找信息，找到他们的观点，等等。用其他的话来说，如果你不小心，快速和不费力的交流能够增加相当多的时间去做决定，在这个世界中行动速度是竞争的关键因素，否则将没有一个令人满意的发展。

在许多的例子中，一个分散团队的成员没有共享相同的科技：他们既没有必需的工具，或是这些工具也没有彼此的互换性。这样做应当是补充了对这些工具的认知的水平和个人如何方便的使用他们。

更多的是，科技的使用造成了它自身的问题。“我一天至少受到了150条信息!”一位大型电器公司的项目经理告诉我们。“这是不可能的。如果我把他们都读完，这将花我一个早上的时间!因此我甚至都不再打开他们。如果真的重要的话，他们将会使用电话的!”感到快速和容易得共同被不当的影响了，因此存在了消极怠工的动机。
另外一位分散团队的成员对我们倾诉到，“自从我们有了视频会议设备，我们使用它做每一件事!甚至是应当发送一份传真更合适时，我猜我们不得不从我们的投资中扣除，但是给我的印象是我们变的没有以前那麽有效率了。我也相信他们把它和电视搞混了，忘记了他们也能被看到。有的时候，你真的是笑做一团!”使用这种科技需要特别明确的准备。

科技使很多事情成为可能，最好的和最坏的，但是这不是中立的和整个的依靠人们对他的使用方式，人们使用它时远远没有那麽中立。你要交流什麽，同谁和为什麽？这些实质的问题会帮助我们很好的使用这些科技，如下列基本的问题回答之后，将会真正地被解答：

 如何能使一个紧密结合和有效的分散团队被创建？
 在创建一个分散的团队时必须要建立的团队精神是什麽？
 当距离很远时很难去检查时，如何能在建立自信，是否或是不那麽自信是应该的。

在远距离时如何去工作

事实上，远程工作根本上改变了工作的方式。例如，团队的成员比团队领导更好的了解本地的情形。这意味着团队领导必须能够掌握和了解一个不熟悉或是不同的情况，而且必须能够要求同事关心去分析和对解开当地情形时在他对自身的（距离）和行动方面的认知。

此外，团队领导必须做出额外的付出以试图很好地了解当地的状况和他的同事对他的建议，不仅仅是因为这是在满足项目的进度上是最基本的，而且还能够解释和确信他的各级负责管理，这需要是良好创立的条件，例如，他们关心额外的资源的分配。
一个分散团队可以工作在最佳状态，如果他们可以在第一次创建时聚在一起并讨论这样的问题“如何一起工作”。

一个分散团队导致了高度的授权和使它的成员有更多的自治。这能够使他们发展他们的领导技巧，这种技巧也许不曾经在传统的组织内使用。当场，团队的成员们必须能够验证领导能力，和这相关的责任，保持和掌握有效的灵活性，还有理解和行动则尊从在公司决定的策略。可是，这种工作方式需要每一位成员良好的准备工作，了解不同的隔阂和与之相关的缺陷。

问你自己六个关于你的团队的问题

 团队有共享的视角吗？
 每位成员的技巧都达到了他们不得不做的工作的需要了吗？
 有多少的信任和团队精神在里面？如何能加强和监控它？
 团队和它的成员们都有明确的目标吗？进度是如何被控制的？
 为了不会导致重复的工作，信息和最佳沟通习惯是怎样的？
 科技的选择是什麽？什麽是对他们的工作最适合的资源？

*使团队成员们实际的聚在一起

尽管这看上去很昂贵，经验告诉我们，没有事情可以取代的事实在最开始的阶段是把团队聚到一起找到“如何一起工作”。最基本的期望和团队制定的标准与个人的个人明白他们将要遇到的不同形式的隔膜。确实，对于一个美国人和一个印度人什麽是，或成为，一个好的领导是非常的不一样。相似的，从一个国家到另外一个国家，一个团队是什麽样的和所带来的它的每一名成员也许根本不同。当来自不同文化的人们一起工作时，人们将决不会认为“不用说就明白”，当他们正在远距离工作时依然会较少的存在。

因为当一个团队相聚时，时间通常是有限的，最想做的仅仅是应付“我们应该做什麽”。

*思考运行的方式

虽然这是必须要投入时间在处理团队的“我们如何一起工作，去做什麽是我们必须要做的”过程。在这个阶段，团队应当开始考虑到多种技术的选择和最佳优化这些工具的方式。

团队成员也应当花一些时间“聚”在一起，而不是因为一起“工作”才彼此认识，当他们在几千公里之外时他们还能够依靠这建立起来的关系。在任何团队，信任是最关键的因素。这甚至在一个分散团队中更重要。当你的团队中的一名成员对你这样描述一个当地情形和他所采取的行动，你应当对他有足够的信心，相信他所告诉你的。相似的，团队的精神变成一个关键的因素，大多数的时间里成员们也要对当地负责任。如果他们没有感觉到他们与团队之间有很紧密的联系和任务，他们很快就完全被当地优先吸收了，如果需要则是被当地的老板 (有着当面提出的优势)。

信任，团队的精神，忠诚度和委托再距离上说不是很容易建立的。这是为什麽它是最基本的，在最开始的阶段，花时间在一些活动上将会对建立基础有帮助：例如，把他们安置在一个教育的背景里将创建一个紧密的共同经历的优势。每一个人将能够发现他们自己的优点，和改进他较弱的方面。从那之后，团队的领导，了解到每一个人如何工作（包括他自己），知道他必须要观察的点，和在远距离时能够给他的同事提供相关的支持。信任能因此在整个过程中得以加强。

*经常性的检查

在最开始的阶段经常性的检查就应当决定下来，以便对团队的进度进行评估和从遇到好的与坏的经验中得到学习。当这些检查点出现时，团队成员们将评估他们个人的表现和团体的表现是否与设定的标准一致，最后还要为改进作建议。

在最开始的阶段这种远程监控将基于完成的工作，工作时那些能够让团队获得共同经历和对管理问题的词汇。

依赖工作的长度，强烈建议团队至少一年一次把人都聚到一起，或更好，一年两次，通过长久一些时期的非正式接触去强调和巩固彼此的联系。

对于一个团队目前正在着手的工作，在如此最初的阶段还没有机会得到经历，非常愿意尽快去组织一场相同类型的会议。已经有了一些远距离工作的经历，他们将能够从别人的身上学习和有机会进行改进。然而，记住远距离团队工作的越困难，就越重要的花费时间来弥补隔膜和重建信心。

*团队领导的准备

一旦初始阶段结束和团队回到家，领导应当能够担任两个最基本的角色：一个远距离的教练和协调者。假设当有问题时，他不见得在每一次都能搭上飞机，他或她必须能够给出建议，支持，解释和指导他的同事，因此他们能够自己处理好当时的情形。这个角色不需要自然的出现，当情形需要有精力干涉时，特别是对某个人，他们会习以为常的精神旺盛地谈论手上的事情。对这样的人，远距离的领导能力可能会变成极为挫折的经历。

团队领导必须也要能够担任一个协调者的角色，去确定信息和最好的习惯是正确地运行着在所有的团队成员之间。在一个单一地点的团队可以很好的工作，信息和良好习惯的运作是非正式的完成——一起吃午餐，讨论工作的地方，帮忙，在走廊里遇到其他部门的人。这个协调者的角色对每一个管理人员来说不是与生俱来的和需要他去执行一个系统化的和严格的方法。初始阶段已经决定的团队目标和操作方法和程序，在训练技巧上的个人培训和远距离协调方法将帮助领导感到扮演他的新角色时更容易。

工作在一个分散的团队需要有严格，努力和警惕性。一个工作很好的分散团队指出，这需要有创见必要的综效来最小化缺点和最大化优点。这包括了它的每一名成员都能够发展出新的技巧，那些在国际化竞争中有差别的技巧。

Charles Gancel, 电子邮件: CGancel@icmassociates.com
Charles Gancel，是国际企业文化管理咨询公司（ICM）的联合创始人，自从1983年创立之后就是公司的管理合作者。Charles帮助国际化的公司在合并/收购之后度过共同的文化。他熟悉主要的文化变革过程，包括使用客户和雇员调查，与交流导致更好的了解和接受的变化。Charles也管理着国际企业文化管理咨询公司（ICM）文化审计工作，文化衔接基础©的诊断工具。

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