新任主管遭遇下属不执行，或者执行走样的窘境，缘起于下属的心理优势与现实之间的落差。因此解决问题当从打破下属心中的坚冰开始。
或许你正踌躇满志，准备到一家新公司走马上任；或许你刚被提拔到一个新的管理岗位，正摩拳擦掌，想大干一番。谁知下车伊始，你发现非但没有鲜花掌声迎接，你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光你的"三把火"烧不起来，就连正常的执行都成了问题。
怎么办？
为执行难把把脉
执行难这个问题，其实跟心理学有莫大的关系。京文多媒体教育有限公司的"江天"认为，员工一般都具有心理优势，因为他们熟练业务的每一个细节，而新主管大多需要适应一段时间之后才能够进入角色，很多人认为新主管并不比自己强，反而比自己的地位高，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。
在这种情况下，石河子市青鸟广告公司的"cyanbird"指出，新官们总是想做出骄人业绩，以此来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。这样说。
更多的用户认为问题在于新任主管自身：有的新任主管自身管理经验缺乏；有的沿用与新部门的风格相冲突的工作思路，致使员工很难接受；有些新任主管对全局尚未有清晰的把握，就开始发号施令。
武汉高新热电股份有限公司的袁新晔认为，在管理方法从早期的强制管理发展到自律管理的今天，很多决策者还没有完成角色转换，只是一味的争取自己的强势管理能力，总以为自己是上司,下属无条件的服从是应该的，这必然会造成下属的逆反心理，从而为执行难埋下伏笔。
磨刀不误砍柴功
用户"外贸咖啡"认为新主管们首先要做的不是大谈目标和计划，而是打破员工心中的坚冰，就好像冬天开车，不能上车打火就开，而要让车"热身"一下。
深圳市众益福实业发展有限公司的"houha"则认为应从以下几个方面做好"热身"工作：迅速了解并融入企业文化；了解本部门在前任主管领导下的执行特点；了解公司和本部门执行流程、岗位职责、工作分配清晰与否，管理以制度化还是人治化为主要特征；与人事部门沟通，了解下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系。
上海华兴国际货运公司的"小灰兔"的意见是：先给自己一段时间调研，对所要布置的工作做一番研究，包括需要哪些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，能否达到目标，做到胸有成竹才能更好的开展工作。
上海点动信息科技有限公司"Gino"还建议新任主管们花一定的时间来了解每一位下属的性格、优势和缺点，甚至是爱好。
漳州市东方智能仪表有限公司的"19751213"建议先花时间把组织内的人从工作意原和工作能力上进行分类，分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四类，然后把工作也进行难易之分，最后可一一对应的把工作安排下去。对于高意愿高能力的人，应经常向其请教；对于高能力低意愿的人要经常进行沟通；对于高意愿低能力的人要进行培训；对于低意愿低能力的人可采取辞退的方式。
神基电脑的"SteveC96"补充说：在于全局了然于胸后,应先拟写计划书呈上级了解,并事先与各部门主管沟通理念,半年之后再颁布新的规章制度,对一些不适任员工提出改善计划并监督实施,若仍无法达成,可以辞退，制定赏罚条例时一定要深思熟虑，并不忌杀一儆百，同时要导入关键绩效指标（KPI）作为成果检视的依据.
美特斯邦威服饰有限公司"老土豆"则提醒大家：公司使用新人，是因为厌倦了现状，想立刻有所变化，所以缓冲期不可太长，最长不要超过一个星期，新主管们要在最短的时间里把团队内各种关系摸清，尽快进入工作状态。
沟通，还是沟通
经验告诉我们，在遇到问题时，有效沟通才是王道。对于新任主管来说，沟通可以使下属员工对你产生信任感，使他认为你是一个可以依靠的主管。那么又该如何和下属进行沟通呢？
石河子市青鸟广告公司的"cyanbird"提出，在给下属安排工作时，应该明确的告诉他这项工作的重要性，它的完成会给组织带来怎样的利益。这样做既能使下属明白工作，同时也能让他感到自己在组织中的重要性和责任感。在下属执行工作的过程中，要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的督导、给予帮助和鼓励，使其有完成工作的信心。在工作完成后应公开予以肯定，让他在今后的工作中表现更为出色。
米泽电线的"Anthonyli"认为充分认同员工的能力才是关键之关键，因此他的办法是：下派的工作争取让员工先分析说明，由他们自己规定日程，到时候照单验收，赏罚分明。
冯峻建议说：要分析一下下属为何不愿服从. 是任务确实超出了他的能力范围还是在观念上有问题. 根据实际情况进行面对面的直接沟通,对症下药,以理服人.
沟通要注意策略。用户"MariaWang"说：要充分考虑到下属和你所处的环境、掌握的信息非常不同，因此要站在下属的角度考虑，不要认为下属理应知道某事或理应这样思考。汇众水处理设备有限公司"rat"认为：在下达任务之前先与目标责任人的沟通非常重要，在正式场合给予高度评价，在非正式场合给予一些暗示他的前途无量。这些工作做完后，在下达任务之前询问他如果这样做会怎样，并希望他给出建议。综合其的建议来下达任务并定下目标。"Ginfer"则建议找每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点，各自的特点发挥长处再安排到自己的计划中去执行。这样可以各得其所，还能发挥潜力。
不仅要向下沟通，还要向上沟通。中国种子集团公司的"山之峰"认为在与下属进行沟通的同时，与上级沟通同样必不可少，它可以让你赢得上级的信任和支持，防止上司偏听偏信。"艾美服务"认为向上沟通的办法是：先把问题向上级汇报一下：首先说明问题（不要抱怨具体的人，说事情），其次一定要说明你的解决办法和时间，否则就是你的工作推给上级了。同时说明希望给一定时间整顿一下，让领导给你时间和支持。
对员工各个击破
在如何对待不合作员工的问题上，世界经理人用户出现了两种截然相反的观点：有人认为应采取大棒政策，解雇他们以树立威信；有人则认为解雇员工会使部门人心浮动，因此建议使用绥靖政策，给予他们改过自新的机会。到底该采用哪一种观点呢？其实正如江南印刷机械有限公司"凌虚凭风"所说的那样：二者都可行，主要是看一次决定后的群体效应和整体效果，如曹操所说：杀一人而三军士气大振，杀之。奖一人三军士气大振，奖之！
在具休操作上，"故乡的牛"给出了自己的看法：先指定原先的干部进行管理，取得干部和骨干人员的信服和支持，不配合的人员工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员。如果还是有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意这个时候一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。同时他还指出，如果问题确实出在自己身上，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。
"故乡的牛"还补充道：应从工作的目标出发，要特别防止有个人的感情色彩在里面，比如为了个人面子打击报复或公报私仇之类，如果从个人角度出发，必然会做出偏差甚至错误的决策。所以一定不能忘记工作的目标和原则。
重庆三峡云海药业有限责任公司的"冷血"建议不要盲目辞人，可以采取岗位变动，激动死水一潭或共守同盟的人员心理。
喜力贸易(上海)有限公司东莞办事处的"EddieL"说：新主管要特别注意的是，不要把矛头引向自己，而要集中下属注意力到企业目标上。
拿出你的威信来
儿童、青少年安全教育产业发展机构的"pie"认为，由于有上级的授权，我们的新主管完全可以理直气壮地要求员工，并告诉他们："你们面对的不是我个人，而是公司的财务（或绩效、目标）表现"。
明君集团"danielanqi"的看法是：权力的拥有是建立在个人能力基础上的，如果你所设计的方案没有成功或是没有被执行，那你就要分析问题出在那里，然后用你的个人能力完成这份对他人看来十分困难的工作，完成后你要考虑运用你的权利，如果员工折服了则建立了威信，如果员工不服气那你的执行力首先应用在枪毙这个没有完成工作又不虚心的人身上，杀一儆百！
中国种子集团公司"山之峰"则说：最重要的是要勇于承担责任，使部门员工真切体会到你为人和能力。"何必有我"认为一旦形成决策，除非是不可抗拒因素就不要更改；在执行时要先简单后困难，以培养自己的威信。
青岛吉森乐器有限公司"浪漫寒心"更以自己的亲身经历建议采用"先执行看效应然后再讨论"的管理方法，即主管提出的每一项方案，下属都必须去贯彻执行，等贯彻执行完了再去看问题的效果，如果效果显著，则继续沿用；如果效果不明显或者没有效果的话，立即着手找问题的原因或者换另一种方案。
河北省通信建设有限公司市场部"库费"也赞同采取强力的方法进行执行方法,他说：新主管要制定紧凑严密的步骤和时间表,设置关键时间点,严格监督事件的发展状态,对于出现的问题采取利落的方式解决。
用户"singingxu"则提出以下三点建议：1、无论任何场合都要确立自己的中心位置，即经常下达指令，以一种有组织的形式下达；不要忘记自己行使检查的职责；要恰当、准确的总结工作；2、体现工作的责任意识，要时刻盯着自己的目标完成情况，经常检查修正工作措施；3、塑造个人凝聚力，经常组织各种活动，调动大家的工作积极性，对下属少一点指责多一些鼓励，要对下属讲实话，切忌虚言！
尝试一下轻松管理
儿童、青少年安全教育产业发展机构"pie"的管理方法是：把艾美管理漫画挂在单位的墙上，员工看一次就接受一次培训，不占用工作时间，这立刻在员工当中引起了关注和讨论。他还组织了一些活动让员工强化这些概念，比如借用综艺节目"幸运52"的节目形式，把漫画里职业素养的一些名词让一个人描述，另一个人猜。然后针对活动中暴露的认识问题进行纠正。同时还将这些职业素养针对不同员工的短板（恶习）并入员工的绩效考核，与工资挂钩。 |
发表于 2006-4-20 15:17
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