立场迥异：谁主企业浮沉？
F公司是业内知名的食品生产企业，在北方冰淇淋市场有着极高的市场份额，年销售额近三亿元。由于老板大胆启用职业经理人，并给予很大的操作空间，使得企业迅速走出来自身的低谷，在原料大幅涨价的今天，企业面对残酷的市场竞争依然显得气定神闲，各项工作有条不紊。
可是在公司的董事长的眼里却不这么看，他看到了企业更深层次的资源浪费和企业危机，也看到了商机之所在。由于公司市场的逐渐扩大以及对产品利润的不懈要求,庞大的物流、微薄的利润等一系列的因素使得产品的档次逐渐升级,产品的附加值上升很快.这样在总体销售额一定的情况下,出货量有所减少,企业走出了低价倾轧的低层次恶性漩涡.但低档低值的成长历史,则空闲了一些的生产设备和硬件设施,例如生产线、冷库等等;同时由于淡旺季差异明显,淡季时渠道、人员、物流等系统资源出现了一定的闲置,这些一直都是张老板难以抚平的心病!
经过一段时间的考察和咨询，张老板决定上马速冻水饺汤圆项目！其实这个想法在老板心中已经酝酿了很久，逐渐的也自成体系了.看到市场上高档水饺和汤圆企业思念、毛毛、三全、龙凤等等产品销售稳健,利润丰厚,张老板感觉信心十足，又想到利用自己现有的冷冻链和销售渠道嫁接速冻新项目，即成本较低又回报可观，想到这里张老板兴奋不已。
在这个思路还算新颖的民营企业里,营销总监司马蔚泽上任三年来可谓如鱼得水,从销售一度步履维艰为起点,带领团队南征北战、攻城掠地,历经艰辛把销售额从几千万一直攀升到2.8亿元左右.在老板面前,司马是不折不扣的企业功勋.这从每年的殷实的红包和免费国外度假的待遇就可见一斑了.对职业经理人来讲,褒奖和赞誉远没有看得见的物质奖励来的更为实际.顺水顺风的执业感觉,总是让司马倍感前途豁达!但好花易凋零,好景难常在,自从老板张卓山的战略多元、延伸产品线开始之时头痛失眠的就伴随着他,挥之不去!
张老板最初和司马进行交流的时候，却意外的遭到了司马的反对和质疑。司马一古脑的说了大量反对的论据：速冻是一个市场相对成熟、消费意识尚未成熟的行业，消费者培育的周期较长，特别是毛毛等高档水饺更是如此，市场上目前是总体供过于求；同时两者的销售渠道并不完全重合，一套人马运作不太现实，同时也会冲击省会市场的数以前千计的直营体系的维护和配送．弄不好还会丢了西瓜捡芝麻。司马的观点和自己的想法判若云泥，这令踌躇满志的张老板犹豫之余还略有些不满，他私下认为司马虽当年功勋卓著，但如今贪图安逸、斗志全无，鼠目寸光，并恐惧失败，只配作个打工仔，不足成大事也！
于是张老板不再和司马论证市场前景，转而去和总经理王之论证。他以为凡事攻心为上，因为这些知识分子虚荣心特强，直接地布置任务显得有些不尊重这些职业经理人，他们主观上不认可也不会把事情做好。其实在张老板的潜意识里立刻上马的想法已经毅然决定了，只不过是希望几个公司的管理层信心十足并鼎立运作，早日实现利润罢了。令张老板这个几乎完全独资的董事长没有料到的是王之和司马的观点如出一辙，并言之老板要有一年或二年的市场酝酿和无利预赔的心理准备，这期间销售量不会太大而且可能亏损。这又一泼冷水让张老板十分恼怒，他断然认定一定是司马和王之私下缔结意见同盟。于是这些反而激发了多年创业如鱼得水的张老板之创业雄心，他想证明给这两个书呆子看看他们的想法是短视和愚蠢的，也积累了张老板一意孤行的的源动力。
快马加鞭：新项目崭露头角！
抑郁之余，张老板干脆绕开这两个人私下运作速冻食品项目，尽管面对着执著的司马和王之的强力“阻挠”。他们两个多次劝说老板速冻行业不是暴利行业，上马要有长期运营的准备，更要制定详细的论证计划和执行方案。但这些张老板不但不认为他们敬业，还嫌他们碍事。于是后来就很少在他们面前高谈阔论招聘多少工人，一天包多少手工水饺，生产多少汤圆，能有多少利润等等畅想了，而对于如何销售、费用的支出更是很少提及。
张老板通过上游供应商的牵线认识了北方一家中型速冻企业的总经理刘健仁，正巧对方不知何故想要跳槽，于是双方一拍即合。对于刘健仁，不知是英雄所见相同而惺惺相惜，还是刘健仁的关于５２％的行业毛利等如何赚钱的故事深深的打动了老板，总之张均在不同场合对其予以高度认可，言之即将上马新项目，并将招聘一个业内非常专业获国务院津贴的总经理来领衔操作。
有了新的总经理，政策系出两老总，但营销系统又不肯单独运作，这可把冰品事业部的总经理王之和销售总监司马弄懵了，这渠道如何管理和运作？人员如何考核和分工？绩效是否会大饼卷手指自己吃自己呢？特别是司马蔚泽犯难了，要是渠道共享，自己可就是两个上司，这工作还有的干吗？
老板做事往往是独辟蹊径的，所以很多老板成功的时候很辉煌，失败的时候也异常惨烈。对于做事十分讲究效率的张老板，一般来讲不用费神去猜解下步如何分解，因为马上即可见到分晓。果然不久新的速冻事业部总经理到岗了，看到老板给其配置的新本田坐骑并在A市最顶级的酒店设宴接风，大家都意识到老板玩真的了，王之和司马也意识到老板的意志是无法改变的，因为他有资金，悔当初不如因势利导，弄得老板对他们还颇有成见。
张老板果真按照当初的想法运作新的项目。将原来冰淇淋和速冻分设为两个事业部，分别设两个总经理，销售由司马蔚泽统一运作，渠道共享，仅仅增设了刘总新带来的２个区域经理，生产系统管理层都是刘总从原来单位带来的。这样销售有了，技术层面的也带来了，生产车间重新规划一下，冷库也给其压缩一部分空间，一切就这么顺理成章了！老板在新项目开业剪彩时说的‘把复杂的事情简单化就是卓越’慷慨激昂的话一时间在公司内十分流行。
于是项目开始飞速运转起来了，１０月末筹备，１１月份就生产，１２月１日正式销售。期间司马和刘总很多问题出现分歧，销售任务就是一个主要问题。当初刘总为了劝说老板上马新项目曾夸下海口：１２月份产品肯定能上市并能销售４００万，当月即实现１５％的利润。而刘总要求司马大力度在冰淇淋渠道销售，甚至强令其冰品搭赠速冻产品。同时要求司马重视团购开发，当月实现６０万的团购任务，并在本月内进入沃尔玛、家乐福、大福源等所有的KA类超市。司马对这种哥得巴赫式的妄想销售法十分气愤，针锋相对的对刘总说：“团购是个积累渐进的销售过程，你让我到哪里这么短的时间内找这么多团购客户。而连质检报告都没有，你让我们怎么开发这些国际卖场？而且这些超市的采购总部都不在A市，一般谈判到批准周期大约在１月甚至更多。”刘总没有想到司马会顶撞自己，扔出一句“想办法，多沟通，事在人为！”就结束了谈话。
果然如司马预料的那样，刘总到老板那里告了司马一状，言之司马消极怠工，不配合工作。老板找司马谈话时不断告诫司马：“不要用不变的眼光看问题，很多看似无望的事情，做起来有时未必那么艰难。凡事多动动脑子，想想办法。”
司马的沮丧到了极点，但也无可奈何，他知道多蹇的苦难生涯才刚刚开始。果真王之也不断发难，和他多次谈话，大意是他也开始支持速冻食品的项目了，但冰淇淋是公司的基础和命脉，不能顾此失彼，更不能虎头蛇尾，把大量精力用在新项目上；同时他不赞同用更多的冰品渠道，特别是A市以外的分公司和代理的渠道。令司马无奈的是双方两个老总在酒桌上剑拔弩张，私下里也积怨颇深，龃龉不断。比如每周一上午９点双方事业部都开例会，要求司马必须参加，弄得司马不知该参加哪个会议，无奈只好诉诸老板，老板协调后总算解决了。老板最后支持王之沿袭原例会习惯，这又让刘健仁相当不高兴。这一系列的困惑让司马异常苦恼，愁丝缕缕，剪不断，理还乱！
借酒消愁之余，有着多年职业经验的司马渐渐沉静下来：既然已无退路，那就只好背水一战，积极面对了。于是司马不顾王之的反对制定了针对冰淇淋事业部销售人员的速冻食品销售考核机制和薪酬机制。他发明了一套很有效的机制，把两项考核充分的结合起来。即原工资体系不变，新上马产品区域经理按任务考核，业务员按件提成，同时年底工资和晋升都参照二者的整体业绩指标。
为了更好的开展工作，他还是把业务员增加了几个编制，专门负责特殊渠道如团购和菜市场的开发。通过冰品促销搭赠、速冻食品上市后启动大力度促销、利用多劳多得的提成机制等等手段，新产品上市迅速被分销出去，几乎有F公司冰淇淋陈列的地方就有速冻食品在销售。同时受到刘总和老板的想想办法的启发，司马利用自己的人脉亲自约见了各大国际卖场的采购经理，虽经过几轮谈判，最终还是签订了有着很大力度的促销、节假日等赞助金额的销售合同，天下没有免费的午餐，效率固然不菲，当月即可进店，但成本却大大提高了。还好的是受季节的限制，汤圆还没有上市。
销售人员因为工资有了新的增长点，积极性颇高，再经过司马的大力督促和检查，销售部１２月份一路快跑，兢兢业业，但还是仅仅完成１３０万的销售额，比司马的预期好得多，但老板、刘总和王总都对其不甚满意。刘总认为司马的队伍过于重视冰淇淋，用心不足是没有完成任务的关键，并暗示司马心里有“魔”在发挥作用。而王总更是认为司马过于倾向于速冻食品，荒芜了公司冰柜等陈列设备的核检和监督，并强烈建议取消业务系统的速冻提成机制，认为冰品是成熟市场，销量巨大，一件货无法用金钱还衡量，而速冻一件货物２元的提成使得业务员光拿冰品销售自然走量工资，却费尽心机去推销水饺。老板的看完两个老总的工作汇报和市场分析后，没有确切的给司马的工作下结论，但言语之间对司马的速冻食品推广工作的进展很不认可。其实司马知道王总的话有些道理，只不过没有更好办法罢了！刘总是牛皮吹大了不好收场才把包袱仍给自己的，作为下属只好“愤愤然之余欣然接受”了！
司马看到老板几乎不再过问冰淇淋的事务，感到他这段时间对速冻食品过于敏感，自己应该把好刚用到刀刃上，免得费力不讨好。为了激发销售团队的积极性，于是１月份司马设立了四级的销售系统考核奖项，一等奖给予价值４０００元的电脑，这更加使得他们精力发生了转移。但随后上市的两个冰淇淋新品却导致事态更加的复杂激化，刘、王和司马之间出现了更多的矛盾。由于业务系统将很大精力投入速冻食品的铺市，加上当月上市竞争对手的新品太多，渠道容量有限，所以直接导致冰淇淋新品铺市率偏低，销量也低于历年来的新品铺市销量，这让王总大为不满，厉声指责司马对销售过程监管不力。司马终于忍耐不住了，几乎咆哮的发起火来：“都知道跟我发火，我容易啊！我他妈的四面开工，上蹿下跳的快崩溃了！看不好可以开除我，我还不想干了呢！”
于是司马满腹委屈的向老板申诉了自己的苦衷以及自己这段时间的工作情况。并向老板强烈建议增加销售人员，将渠道分开，不然自己实在运转不了了。老板这次和颜悦色的安慰他“不要激动，都是为了工作，要大度，渠道可以分开！”之类云云！
于是司马在冰品队伍中挑选了１位表现不错的区域经理调任速冻食品大区经理，从刘总带来的部下中也选了一位任大区经理。一位主管A市，一位主管外埠市场的开发和管理。A市执行直营体系，从冰品渠道物流中抽出４台车配送，招聘１０名业代对市场予以深度开发和管理维护。外埠市场视市场的开发情况在当地补充开发人员，一切围绕经销商来运转。
壮志难酬：没有任何借口
速冻食品进入市场后果然面临着司马和王之的预测之情形，没有忠诚消费者，没有知名度，产品销量十分冷清。因此在无奈下只得参照其他厂家走过的路，不停的免费试吃品尝，不停的打折买赠等等，这些都是厚积薄发的手法，谁都知道不会立竿见影的。老板当初根本没有预料到这些曲折，所以面对一次买１００个电饭锅显得十分激动和不悦。在他的世界里现在创业和２０年前创业一样是一个思路的：投建生产－销售送货－供不应求－扩大生产，对于付出和成本他是没有充分的心理准备的，所以常常发火。
虽然司马对两个部门的销售工作都兢兢业业，但效果确差强人意。冰品销量持续徘徊，与王总号召的突破三亿的挑战目标渐行渐远，所以说王总的不满是有的放矢的；速冻水饺的销量与刘总“精心论证”的销量预测相差悬殊。同时刘总自诩对科特勒的营销管理造诣颇深，号称潜心研究达１０年之久，指导销售游刃有余，关键在于司马执行力如何？这一推想开来刘总的不满也是有来头的，但令司马憋屈的是他向谁来发火？向下属，也发过，但他觉得那样不好，有失风度。于是郁闷的司马开始很少发言，凡事不表态就是执行，是非任人点评。但刘总和老板是受不了每月速冻食品销量停留在六七十万的，这远远低于他们的期望值。终于五一的时候，老板又从一个竞争对手那里挖来了一个销售经理，司马正式结束了两个“婆家”管理的尴尬状态，回到了原来冰品事业部的销售具体工作中了。
在这期间，老板几次的高层酒会上都暗示大家以公司利益为重，不要搞小团队。同时司马也从不同的渠道得知老板对他和王之非常不满，认为之所以速冻项目出现这么多困难，是他和王之阻挠和羁绊的结果。这是司马当初就料到的，事以至此，也没有更好的办法了。这也埋下了今后速冻食品发展不顺利迁怒与他和王之的种子。
从５月份到１２月份这段日子里，冰淇淋销售在司马的精耕细作下，势头良好，月月超额完成任务，唯一缺憾就是无法完成年初的3亿元的宏伟挑战目标。虽然赶上了原料大涨价，但总体利润因为销量的增长仍然能与去年持平。相反速冻事业部销量一直寥寥寡寡，尽管新来的李东国经理大刀阔斧的做了很多改革，也新增了很多销售人员，最多时编制达到２００多人，编制数接近司马几个亿销售额的队伍了。而且因为销量持续低下，面对很多国际卖场下架销售的预警后，本不想多作投入的老板被迫做了做了大量的户外、广播以及电视广告，累计广告支出达３００万，几乎为销售额的三分之一。同时为了激发经销商的积极性将总的返点提高到了１５％，这一系列的急于求成的手段却没有带来立竿见影的后果，年底累计亏损达１０００多万，这还不包括后来新进的很多不能用的生产设备，老板终于倍感心力交瘁而病倒了。
在老板生病住院期间，每个人都在琢磨和反思，是什么原因导致新项目进展步履维艰，不但没有利润还成了烧钱的利器。大家隐约感到一向自信的老板身体康复后会有大的动作，可能会下猛药大力改善这种状况。
司马面对今天的局面，已经多次反思原因并苦思破解之道了。他当时很理性的认为项目上市过于仓促，准备工作不足，导致很多工作出现混乱，同时两个老总更是匪夷所思，渠道共享是个绝大的错误，至于其他司马倒是没有多想。想到王之和刘总都对自己工作倾向不满，都认为自己在情感上、精力上有所偏袒，这让司马十分郁闷。
李东国接手市场时就得到的是烫手的山芋，在无良策之下，无奈增人增车投资源，一切都正规起来，尽管这背离了老板上马项目的初衷。在屡败屡战出现巨额亏损之时，李经理更多想到的是历史的遗留问题。因此他抓住每个和老板回报工作的契机，从各种角度阐述历史胡乱操作留下的后遗症，并坦陈去之不易而且还得加大投入。对冰品和自己渠道划清界限的做法甚为不满，认为是看自己的笑话，有幸灾乐祸的嫌疑。
张老板做事向来不喜欢功亏一篑的，生病期间的反思让他想起了很多事情。他想到了王之和司马蔚泽的反对，销量虽年年上扬，但似乎没有用尽全力，担心他鞭打快牛，这两个人做事过于保守，缺少激情。今年本来他们靠压缩市场预算而可以达到更高的利润，平时也可以把工作做得更细多出些销量，哪一点不设提成他们就没有积极性。同时很多销量是他们用促销烧出来的，他们要是做得更好本可以把速冻的损失弥补回来，或是当初他们鼎立支持运转新项目也许不会是这个样子，这决不是项目的问题，而是内部管理的问题，是内讧把本来很好的项目给糟蹋了。面对大幅度的亏损和遥遥无期的利润，张老板即心疼钱又觉得脸上无光。思来想去，张老板感觉司马和王之的思路、激情都不适合企业的发展了，而且狂妄自大，自以为功高盖主，以为企业离开他们运转不了；相比之下刘健仁和李经理，工作很谨慎，沟通很及时，十分敬业，没有所谓职业人的傲慢和诡辩，每次出差都想到事业部处于创业阶段，住宿、饮食标准压得很低，很少住三星以上级别的酒店，而王之和司马出差则大摆阔气，非四星不住，招待客户标准奢侈过高……想着想着，破局思路在他的脑海里成型了。
敲颅反思：究竟是谁的错？
元旦刚过，董事会突然宣布冰品事业部总经理王之因为业绩不合格、利润指标未达成，其本人提出辞职后予以批准。后续的通知还有两个事业部合并，由刘健仁担任总经理，李东国提为副总，主管两个事业部的销售工作，司马蔚泽主管两个事业部的具体销售工作，向李东国汇报工作,同时工资被下调到原来的一半。这些安排没有一项是司马能接受的，于是早有准备的他毅然向老板提出辞职，老板欣然接受。
送行饯别酒会上大赞他和王之为公司所做出的巨大贡献，司马闻之潸然泪下。营销经理人的命运有时也难逃此悲剧之覆辙，注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业南征北战、攻城略地立下汗马功劳，但仍不免给人以兔死狗烹的悲剧定位！营销经理人无法以个人之力与资本相抗衡，越来越多地选择黯然神伤默默离开！在资本面前，专业素质和业务能力显得那么苍白和羸弱。想起自己在公司兢兢业业的付出和任劳任怨的耕耘，在即将离去的一刹那，司马的心不禁有些酸楚和阵阵隐痛。
快速上马一个新项目，一个销售总监，两个总经理，后来又分开两套人马两个销售总监，然后又完全合并一个总经理一个总监，可悲可笑的是巨额亏损的团队把巨额销量的团队给吞噬了。这一切回想起来象杜撰的离奇演绎的故事一样，但他却真真切切的发生了，容不得半点质疑。
令人叹息的是，有时一个企业在折腾中走向下滑，挡都挡不住。司马和王之被下课之后，F企业为了节约成本迅速合并为一套班子，由一套人马在一个渠道内运作，把原来冰淇淋部门的一些精英纷纷解聘，有的被调整之后自动离职，同时为了、弥补巨额的亏损，所有销售人员工资下调２０％，这又导致在职海中水性较好的人辞职走人，公司新补充的都是速冻事业部的各级骨干，很多人从没销售过冰淇淋，其实从刘健仁到李东国再到各级经理，对冰淇淋销售应该来讲都是隔岸观火，大约略知一二而已，虽感觉不出什么行业不同来，但手法多为内行看来的昏招。所以面对行业残酷的市场竞争，直接导致F公司在当年的冰淇淋销售额由上年度的２．８８亿元一路下滑到当年的１．９亿元，情势严峻；而速冻食品虽然增加了很多新品种，销量还是勉强突破千万，亏损依旧。在司马和王之下课不到半年的时间刘建仁和李东国相继下课，期间还有一个空降过来的副总做了不到半个月就不服水土离职了。企业在青黄不接的无奈之余，被迫启用企业的功臣车队队长任职销售总监主抓全面销售，对职业经理人的认可全面否定，管理完全回归家族企业的原始状态。市场真的很残酷，它不是择人而量，只是适应科学的操作手法罢了；职场更是残酷，良禽择木而栖啊！做了另外一家上市企业副总裁的司马在关注之余，只有深深痛惜和无奈叹息！
司马和其他职业人的职场波折故事不是个案，在很多企业会重复的不停被色彩斑斓的演绎着。很多企业的发展在外人看来往往像闹剧一样，轰轰烈烈的进行，然后又凄凄惨惨的倒下。我们从旁观的角度来看，会看到更多的沉淀和值得反思的地方。
1. 项目本身并没有错。就象剑本身就是武器，纵然杀了好人，其本身也何罪之有？关键是操剑者。这个项目从张老板的出发点、立意乃至到操作的思路从整体上讲都是对的。对企业来讲，整合自己的资源高效利用，让人力发挥最大价值，让设备和渠道产生更多的利益，从企业来讲是合情合理的。其实速冻市场从目前来看，是个处于缓慢发展的时期，并不是成熟的阶段。消费者的意识会随着经济的发展、社会的进步、观念的进化、节奏压力的增大等等因素逐渐激发出对速冻食品的需求。从这个角度看，投资这个市场是有前景的，是有前瞻性的。消费者和市场都处于发展之中，市场既没有饱和也没有过剩，缺乏的是消费习惯的培养和产品的高度创新，更缺乏代表营养和健康的产品品牌。案例中司马和王之的观念有些是值得商榷的，体现了他们的畏难心理和对老板具体操作模式不满的软抵抗。
2. 沟通机制出现屏蔽障碍，很多问题没有实现高层深度的互动，甚至连过程出现跳跃性的波动，致使出现很多误解和意识错位的地方，更多的体现了老板文化的深入影响带来的负面作用。老板和两个高层领导出现沟通障碍，从这点来看老板是有责任的。老板没有从项目立意、对利润的追求、资源的有效利用上对管理者阐明这个项目的战略高度和意义。出现了障碍后采取迂回战术更是显得不是很明智，总经理和总监所阐述的意见让老板产生歧义本身也说明缺乏沟通技巧，因为他们应该懂得最终的决策权在资本拥有者手里，他们是地地道道的执行者。老板没有十足的意志是不会和他们沟通的，其实这种沟通他们应该明白，老板是要他们军令状来了，要的是决心，所以他们更应该从老板的角度多看看项目的可行性。如果他们不急于表态和说服老板，而是拿出一整套经过论证和调研的报告，也许老板后来很多做法未必那么操之过急。因为两者的不赞同让老板急于求成，也埋下了事后达不到先期高远景所带来的误解和埋怨。员工在企业决策时、出现困难喜欢猜测老板的行动，包括高层这本身说明企业的沟通机制存在问题，连高层都弄不懂老板的下一步打算，这个企业还有谁能安心工作呢？
3. 用人机制出现重大失误，用不适合的人做不适合的事情，哀兵必败就是这个道理。
老板对下属反对而采取回避，下属感觉郁闷，没有去解决掉这些问题，而且后来还是让其直接操作项目的执行。这是老板精明之处以外的一大糊涂。让怕死的人去炸碉堡，难怪会被击毙和当逃兵。如果没有合适的人选，也应该做些火线入党，战地洗脑之类的准备工作，可惜这些张老板都忽略了。
4. 老板在制约授权上的放和收上体现出缺少中庸，不是偏左就是偏右。在初期两个事业部老总出现矛盾时，老板作为最高管理者，起到的协调作用有限。而且初期在人力、费用投入上过于保守，在权力规划上过于收缩。后期出现困难后，在新经理带领下，从人力、物力等各项投入都堪称前所未有，导致费用高昂出现亏损。这阶段又显得过于宽松。这一定会引起不同的管理者的抵触和不满，在涉及部门交叉时就会有推诿现象的发生。
5. 老板对人的考核过于人性化，缺少相对科学务实的标准，这使得人事上出现波动，员工的忠诚度更会大打折扣。老板对职业人的评估应该有一套相对客观的标准，对情商、管理风格、业绩等等进行综合考评，绝不能凭其一两件事情就给予定论，这种苗头一旦出现，就会出现高管战力松懈，意志低靡的状态，对企业是害处极大的。
6. 没有详细计划的冲锋就是蛮干，没有时间观念的约束，销售计划的考核只能出现“出师未捷身先死”的泪满襟的场景。可以看出，老板是靠着心理憧憬来布局的，而职业经理人是暗照老板的推动来进行的，一个过于主观，一个过于被动。对指标和市场进展似乎没有进行精细的论证而形成公司执行文件，执行的考核销量好像和老板期望值是两码事情，所以出现了老板始终不满意的局面。这种合作状态注定了双方永远大不到双赢的状态，就象当初的分歧一样。
7. 天燥有雨，人燥有祸。企业的发展不是一蹴而就的，它有个渐进的过程，历史只能是借鉴，不能简单的模仿，因为条件和因素都发生的天地差异。企业不能有大跃进的盲动，更不能靠下猛药来达到旗开得胜的局面。特别是20面前的市场对今天来说只能是美幻的回忆了，因为那时是靠胆略和魄力生存的，今天却完完全全靠的是智慧和品德来发展的，二者是不可同日而语的。
在F公司打拼４年多以来，蓦然回首，司马总喜欢用一句话阐释和总结：多事之秋！在这个被滥用的成语背后，他深知蕴寓的不是自己的长袖善舞，学艺专精。当他试图为倏然而逝的这段年华描眉化眼时，才发觉色彩如此斑驳，背景又如此杂乱。当他和着资本拥有者的曲调，穿着牛仔皮靴舞出迭起的高潮时，换来的有喝彩、褒奖、鄙夷或者唾骂。当旧曲落下，新曲开场，他试图透过纷繁缭乱的舞步看出一些端倪和心法时，却发现在一个科特勒都无新知的年代，他除了知道战略多元就是职业人噩梦的开始之外，其他的困惑都迷失的很深，眼前是一片混乱，他找不到方向，也找不到未来……
冯启，职业经理人，知名培训讲师，globrand（全球品牌网）专栏作家，《销售与市场》专栏作家以及编辑部特约顾问，曾在百事、完达山等知名企业任职。现任某中外合资企业营销总监，并兼任多家企业营销顾问，对营销渠道的设置、驻外机构的组建和管理、经销商的管理、表单体系的建立和核检等方面有很深的造诣和研究，并具有很丰富的培训经验。电话：13895729906，E-mail：fq3686@yahoo.com.cn、fq3686@163.com |
发表于 2006-8-26 11:54
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