「案例」
某制药企业的老总陈先生，最近为员工跳槽之事闹得血压升高，时不时住院治疗。这些天，只要谁跟他提起员工辞职或跳槽的事儿，他就会烦躁不安：“你瞧这些人还是创业初期的老员工，是同患过难的，怎么现在也跳槽？还有些是新招聘来的研究生、大学生，刚干了几年，翅膀硬了，就要飞了，你说烦不烦？”对陈先生而言，公司走一两个人应该是没什么了不起的，可问题是这些飞走或正待飞走的都是些骨干员工，他们或身居要职，或掌握着业务网络与客户关系，一旦离开，企业的正常运营就会受影响。因此，陈总对这些申请离开的员工态度就有一个：“研究研究，现在不批，以后再说！”
让他没想到的是，“拖”的办法却将问题“拖”得更严重了：有的员工干脆自动离职，一走了之；有的员工成天找他吵闹，要求办手续。接下来就是公司管理“一团糟”：有的客户不知不觉流失了，有的业务往来账目没人接了，有的合同到期没人理会，更有甚者，一些在职员工也蠢蠢欲动……眼看好端端的企业就要被员工辞职、跳槽搅得“一团糟”，陈先生只有着急上火的份，他真不知该如何应对这些辞职者。
「分析」
如今社会，人才辞职现象在哪家企业都不可避免地存在，对此是肝火上升、冷眼相对，还是理性分析、理智面对呢？笔者认为：看菜吃饭，量体裁衣
根据人才离职的原因，聪明的管理者会采取不同的对策与措施：对待追求高薪酬者，要与之进行真诚的沟通，力求通过薪资谈判留住人才；对寻求组织前途和环境者，虽难留住但也要设法把他对企业的建议留下来；对因厌恶企业文化而跳槽者，须弄清楚本公司的文化缺陷在哪里；对负气离开者，要争取些时间，去做解释与沟通的工作；对外力推动者，比如上班家远、太太反对等，要争取设法改变其外在环境；对试探离开者，要让其明确组织对他的评价，尤其是组织所做的360度评估；对自寻烦恼者，要充分肯定其成绩，增强其自信心，必要时为其调换工作岗位。
保护商秘，制度约束
一个项目或工程还在节骨眼上，得力助手的一纸辞呈就递到你的案头。这时，不管你心态如何，都必须首先保证项目或工程不受影响，考虑如何才能将损失减少到最小。
有的企业靠签订《保密协议》的办法，约定彼此的权利和义务，“把丑话说在前头”，在一定程度上避免了“半拉子”项目或工程的发生。北京一家医药企业曾在《保密协议》中约定：1.甲方（企业）在终止、解除乙方（员工）劳动合同前6个月时，有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位；2.乙方提出解除劳动合同应提前3个月向甲方提出书面申请，甲方有权根据乙方涉密情况的不同调整乙方的工作岗位；同时，甲方还根据权利对等的原则约定严格的违约处罚措施。
明察秋毫，防患未然
什么样的员工有离职倾向呢：
平时出勤一向不错，最近却在频繁请假者；对工作热情明显减少，和以往比，工作劲头和工作效益大打折扣者；开始整理私人物品和文件、陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家者。和周围人的关系突然有了变化者。比如，由喜欢传闲话、打小报告到开始“自律”；曾有的热情减退，曾有的好心被收起……诸如此类均可说明，此人已“身在曹营心在汉”了。应严加注意预防此人在业务、债务方面造成什么遗留问题。
化“敌”为友，好聚好散
对执意要走、留也无益者，就索性给对方一把“梯子”。麦当劳（北京）有限公司的一位人事经理说：“我敢肯定，离开麦当劳的员工没有谁会说麦当劳不好的。”这何尝不是对麦当劳信誉和形象的一种宣传呢？但有些企业认为员工的离职是对自己的“背叛”，临走还想给个处分，“恶心”一把，而不是去弄明白员工“离职”的真正原因，这于企业是没有太多好处的。
一定要让人才走得开心，成为朋友。即便成不了朋友，也不能让其成为敌人。要消除对方的不满情绪，避免双方有更大的伤害。 |
发表于 2006-4-24 17:28
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