企业战略人力资源管理范式下的员工绩效管理体系设计

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　一．战略人力资源管理的核心特征

　　战略人力资源管理作为一种理论观点始于20世纪80年代。学术界一般认为,Niniger（1982）提出将人力资源规划与战略规划联结来增进组织的有效性的观点，标志着战略人力资源管理正式形成。战略人力资源管理形成20年来，国内外学者纷纷对其表示了浓厚的兴趣，提出了大量的理论观点和主张。

    Miller（1987）认为战略人力资源管理是在企业中所有与人力资源有关的决策，而这些决策主要是为了协助实施企业战略以获得竞争优势。Charles R.Geer（2004）以投资视角为切入点，依次论述了人力资本理论和人力资源的战略管理、战略规划、环境审视、战略实施、战略评估等，强调了人力资源在提升股东回报率和为利益相关者提供公平报酬方面不可替代的战略意义。Schuler（1992）认为战略人力资源管理的关键在于整合和调适。Wright 和McMahan （1992）认为战略人力资源管理必须实现垂直整合和水平整合。垂直整合的目的在于促进人力资源管理与企业战略规划互相整合，而水平整合则是强调使不同人力资源管理实践具有协调性和整合性。Golden（1985）总结了人力资源规划与战略联结的四种形式：（1）监督：很少联结，人力资源只负责传统的行政工作。（2）单通路式：战略规划领导人力资源规划（或相反）。（3）互惠与相依式：双方同时进行。（4）整合式：二者以互动关系同时进行。在人力资源管理实践活动与战略联结的问题上， Migliore（1982）,Lawler（1986）两位学者着重论述了绩效评估、薪酬制度与公司战略的关系。Hall（1986）， Odiorne（1988）探讨了培训开发、员工职业生涯规划与企业长期目标的联结、匹配问题。

    陈维政等人（2003）认为战略人力资源管理的核心在于：人力资源是企业持久优势的竞争资源，人力资源战略必须与企业战略整合。杨清等人（2003）认为战略人力资源管理就是人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程包括了识别业务战略所需具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。安鸿章（2005）认为战略人力资源管理有两个特点；一是将人视作组织中最重要的资源，二是对人力资源战略进行系统化的管理过程。实行战略人力资源管理，人力资源管理部门的性质和功能发生重大改变，表现在：管理角色转变，管理职能的纵向和横向扩展，管理模式的转变。

     综合国内外关于战略人力资源管理理论，可以总结战略人力资源管理具有以下几个核心特征：人力资源是企业最重要的资源，可以为企业外赢得持久竞争优势；个人目标和组织目标的一致性；人力资源实践活动应与企业战略动态匹配和整合；各项人力资源政策、职能活动之间动态匹配；

    在战略人力资源管理范式下的员工绩效管理方面，国内外的研究尚不多，可以说还处在起步阶段。雷蒙德.A.诺伊(2001)认为绩效管理是管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能与组织目标保持一致这样一个过程, 绩效管理是赢得竞争优势的关键环节。威廉姆斯（2002）认为，绩效管理的核心目标是开发员工的潜力，提高他们的绩效水平，同时把雇员的个人目标与企业战略目标结合在一起，使公司的绩效得以改进。

　　二．研究意义

    战略人力资源管理（Strategic Human Management，也有学者译为战略性人力资源管理）是一种新兴的以对人的管理为核心，将人力资源管理与战略管理整合的管理思想和方法。这种理念适应全球环境变化加剧，又顺应了“以人为本”的21世纪管理潮流，并且直接针对中国企业长期存在的忽视人力资源管理，忽视人在企业管理和发展中的作用等问题。因而，正处在全球化冲击、转轨和阵痛时期的中国企业如何从人的因素着手，对企业内部管理体系进行全面变革，无疑将是企业发展战略的重中之重，同时也是企业获得持久竞争优势的关键。

    战略人力资源管理范式下的员工绩效管理是顺应新的管理理念提出来的，它与传统绩效管理会有很多不同，如强调个人目标要与企业战略保持一致，与其它人力资源职能活动联接性更强，必须重视人力资源等。虽然绩效管理理论和方法已是浩如烟海，但是企业界仍然渴求优秀的、可操作性强的绩效管理理论和方法的诞生。绩效管理往往是企业人力资源管理职能的“短板”所在。最近，一家知名管理杂志的调查表明：如何建立有效的绩效管理系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首，由此可见问题的严重性。出现了这样的局面，一方面固然是企业没有领悟绩效管理哲学，掌握操作技术和方法；另一方面，也证实了现有理论的不足，必须寻求更科学、本土化的绩效管理理论和方法。笔者相信，战略人力资源管理范式下的绩效管理体系由于其重视人、战略性、系统性等特点，在系统协调一致的基础上，必能解决中国企业绩效管理难题，推动员工绩效的改善，进而提升整个组织的长期绩效。

　　三．战略人力资源管理范式下的绩效管理体系的特征

　　1．战略性

   战略人力资源管理的研究学者们一致强调人力资源管理实践活动应与企业战略联系起来，人力资源战略必须与企业战略结合互动。Formbrm,Tichy and Devama认为人力资源是达成组织目标的工具，从三种管理层次，即战略、管理、作业来说明人力资源管理制度如何从甄选、考核、薪酬、培训与开发来达成组织目标。威廉姆斯（2002）认为，绩效管理的一个核心目标是将雇员的个人目标与企业战略目标结合在一起，使公司的绩效得以改进。企业进行员工绩效管理，首要目标是改善员工行为，提升他们的个人绩效。个体绩效目标是通过组织战略目标的纵向分解和横向分解而来的，当个体绩效目标来自企业整体目标时，员工个体行为成为符合组织期望的有效行为，在个体目标达成的同时企业战略目标也获得了实现。战略人力资源管理范式下的绩效管理体系具有战略性表现在：个体绩效目标和企业战略目标保持高度一致，有效降低和避免了个人绩效与组织绩效的矛盾。确保在员工个人获得绩效和自我提升的同时，组织目标达成，二者获得共同发展；其次，绩效评估是一种战略控制方式，一种战略调整手段。员工绩效结评估结果不尽如人意时，需要重新审视员工行为或检视绩效标准。当发现问题来自于绩效标准时，必须修改人力资源战略，进而对企业战略进行调整，必要时，应进行战略变革。

　　2．系统性　

   人力资源管理的各项职能不是互相割裂的，而是相互联系，相互影响的。人力资源管理是一个严密的系统，部门制定的政策，采取的措施必须保持连续、协调一致，不能有前后矛盾的情况，也不应有彼此之间各自为战的状况，尽力杜绝重复工作的现象发生。战略人力资源管理一般采用Wright & Mcmanhan（1992）的定义，即为使组织达成目标所进行一系列的有计划的人力资源部署和管理行为，这个定义突出了一个重要含义：系统性，为了获得竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及手段等管理行为是系统的，整个人力资源系统之间的是契合的。战略人力资源管理的系统性要求此范式下的绩效管理必须与其他人力资源管理职能积极整合，绩效评估成果应大力扩散。绩效评估要为薪酬管理、晋升调动、培训开发、职业管理服务。评估结果可作为这些职能决策的重要依据，避免评估流于形式，并增强绩效管理效果，持久地提升员工绩效素质。

　　3．重视人

   “人本管理”在学术界已提出多年，但在实践方面还仅停留在口号上，真正实施的企业可谓凤毛棱角。因此，有必要再次强调人力资源的重要性，提高认识。战略人力资源管理旗帜鲜明地指出人力资源是企业的第一资源，可以为组织赢得持久竞争优势。战略人力资源管理的五大学派之一的资源基础观论者尤其强调这一观点。Barn（1991）探讨了赢得企业竞争优势的战略资源特性：有价值、稀缺性、不完全模仿（独特的历史条件、原因不明、社会复杂性）、不可替代性。Rumelt（1991）认为独特资源之所以为企业赢得竞争优势，主要是因为特殊资源产生了一种“隔离机制”，使其他企业难以模仿和难以替代。这类隔离机制通常有信息不对称、原因不明、声誉、搜寻成本等等。正是这种隔离机制的存在，企业赢得了超额利润和竞争优势。而人力资源恰恰是这样的一种独特战略资源，其难以模仿性、稀缺性、不可复制性、难以获得性使之构成组织的核心竞争力，将为企业赢得持久竞争优势。既然人力资源是如此优异的一种资源，既然人力资源是企业核心竞争力的重要源泉，那么重视人就应成为战略人力资源管理的第一理念。贯彻“以人为本”的绩效管理体系必须建立在企业伦理管理平台之上。企业伦理建设的核心在于尊重人，发展人，按照人性假设进行管理，全面满足员工的需要。新型绩效管理也应遵从伦理规范，遵从管理学的两大主导范式之一人本主义范式，促使绩效管理向人性化、科学化的方向发展。

　　四．战略人力资源管理范式下的绩效管理体系设计

    基于战略人力资源管理范式下的绩效管理体系的特征，结合已有的绩效管理理论，笔者构建了一个基于管理流程的管理体系（如图）。

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　对该体系作一下粗略阐释。在绩效计划阶段，员工绩效目标来源于部门目标，部门目标源于企业战略目标。企业战略目标的纵向分解和横向的依流程分解的结果形成员工绩效目标。依战略分解促使员工目标符合组织期望，同时将员工个人成长和组织发展紧密地结合在一起。绩效管理过程中需要注意绩效激励和绩效沟通。复杂性科学理论认为，复杂系统存在非线性反馈现象，并具有自组织性。当我们从复杂系统的角度对组织进行考察时，就会发现，组织管理必须重视组织中的个体，应充分发挥员工的作用，通过激励的方式使员工具有较高的工作热情，从而提高员工绩效。绩效激励为绩效管理注入了外部环境力量，而绩效沟通则作为一种贯穿绩效管理全过程的重要工具,对绩效管理的顺利推进无疑起到了不可忽视的影响。绩效沟通可遵循笔者设计的LEFE模式进行运作，即按照积极倾听（listen）、有效表达(express)、及时反馈(feedback)、化解异议(eradict)的基本流程周期循环，持续地推动绩效管理的顺利进行。

　　绩效评估和绩效改进是绩效管理的重中之重。绩效管理的最终目标是改善员工绩效，进而提高整个组织的长期绩效。而要改进绩效，首先需要对绩效进行有效评估，明确不足之处，然后采取相应措施。绩效评估一直是困绕企业的尴尬难题，如果把管理层和员工看作博弈的双方，那么运用“囚徒困境”模型来分析绩效评估中的问题，应该是一个不错的途径。与传统绩效评估不同，战略人力资源管理范式下的绩效评估非常强调其成果应用，绩效评估不是绩效管理的终极。为了巩固评估成果，改进员工绩效，企业其他人力资源管理职能应与绩效评估互相联动。设计薪酬结构时，引入绩效薪酬，根据评估结果，及时调整绩效薪酬数额。在员工运用过程中，注意将绩效优秀的员工晋升到与其能力匹配的职位上，同时将绩效表现不佳的员工调动到与其个体特点和能力相适合的岗位上。制定培训开发计划时，参照绩效评估结果，找出员工各自的弱点所在，为其设计贴身的培训课程体系。此外，对员工进行职业生涯管理时，也需要经常考虑员工绩效，不断为其提出合理化建议，并调整职业发展计划，帮助员工度过完美的职业生涯。

    在绩效管理过程中，遵循“以人为本”的理念，这是区别于传统绩效管理的显著特点所在。做到“ 以人为本”，需要绩效管理人员深刻认识人力资源是企业第一资源这一核心理念，需要企业从管理伦理学的角度出发，将伦理道德贯彻到绩效管理的各个环节。要有效地增强人力资源管理人员对人力资源重要性的认识，需要设计科学合理的绩效管理伦理指标，并进行有效评价。鉴于伦理评价指标是一个由若干参数组合而成的指标体系，这些指标是多层次的、复杂的、难以精确化、具有很大的模糊性，因此笔者认为可构建以AHP（层次分析）和Fuzzy（模糊数学）为工具的评价模型。评价指标体系包括主准则层和分准则层，分准则层是主准则层内容的进一步细分化和具体化。评价结论依据隶属度最大原则作出，最后确定绩效管理伦理评判等级。企业人力资源管理人员可根据评判等级，明了自身优势或差距，从而确定改进方向，最终提高企业绩效管理伦理度。

　　五．结束语

   战略人力资源管理范式下的绩效管理体系主要包括企业战略目标、绩效计划、绩效激励、绩效沟通、绩效评估、绩效改进等基本流程。同时，绩效管理伦理影响着管理方式。此外，在这个体系的外围，薪酬管理、员工运用、培训开发、职业管理四大因素也是重要的环境力量，绩效管理必须为其作出贡献，否则，各人力资源管理职能之间无法契合，战略人力资源管理的系统性也就无法实现。