要做的只有一件事：与死亡争夺时间

一叶兰

　　##创业已经快十七年了。从一个十几个人的小工厂开始，到今天在全国**业界著名的企业。我们的业绩逐年以高比率增长，我们的品牌知名度与日俱增，我们大家都很乐见今天的成就。媒体关注多了，荣誉得到的也多了，来公司参观学习的多了，业内对我们的赞誉也多了。我们作为##人，感受到什么？作为##人的自豪、骄傲、欣喜甚至于满足。“企业最辉煌的时候，也是最危险的时候”，这是我经常说的一句话。但是我们听听也就过去了，似乎“危险”二字与我们无关，与##无关。准确地说，##现在的中高层管理者危机意识不强。沉醉于今年几个亿，明年增加几个亿的成就感里，沉醉在大家都在说##是最优秀的企业的赞誉声里，沉醉在“风景这边独好”的自我欣赏里。这本身就是一种最大的危险！

　　一个人赚再多的钱，如果没有健康的身体，失去了生命则一切财富也没有意义。所以，一个企业的生命力强不强，不在于它赚了多少钱，而在于它有没有做好应对任何危机的准备。尤其在大家看起来企业发展势头良好的时候，这个准备工作非常容易被忽略。我说过，我并不是太在意##做多大，而更在意##能活多久。我们企业文化手册中的危机观就是“企业诞生之日，就开始与死亡争夺时间”。而我们所有##人真正要做的也只有一件事：与死亡争夺时间！也只有树立了这样的危机意识，才可以让企业更健康一些，发展更稳健一些，生命力更强一些。

　　一、永远牢记：效率是效益的基础，创新是活力的源泉。

　　记得公司在创业的前期，甚至在2000年以前，一些老员工都知道，公司办公系统只有十几个人，没有太多的部门和阶层，无论生产还是营销，无论开发还是采购，我经常一个人管到底。那时候是决策快，执行快，公司的整体反应能力也快。这几年，随着业务量与公司业绩的快速增长，对公司管理的科学化规范化要求也相应增强，我们逐步增加了各职能部门，明确了各部门的职责、流程与目标，可为什么组织看起来越规范，效率越下降呢？有人和我说，环节多了，自然会产生一些内耗。但是，如今的市场竞争形势变了，企业竞争因素也变了，过去的是快速反应是建立在领导决策基础上的，我们不可能走老路，不可能放弃现代化的管理方式，我们必须因应外部环境的变化采取科学民主决策的管理方式，可我们有没有认真思考过，我们的问题出在哪里？

　　管理需要创新，需要变革。但我们既不能理所当然地把效率作为改革与创新必须付出的代价，更不能把组织效率的降低归罪于创新与改革。首先我们确认，绝不是因为制度导致了今天的局面，也不是因为科学管理导致了今天的局面。那么？每一个管理者有没有认真思考，在组织运营的效率中，我这一个环节有没有需要改善的地方？

　　我们可以看到，甚至许多经理人在私下议论时也已经意识到。目前我们组织的效率是不尽人意的。不可否认，我们的管理流程还有需要根据企业的发展、组织的变革进行改进的地方。但我觉得效率不高的根本原因不在流程，而在于人。不在于人的能力，而在于人的思想。不在于沟通的渠道，而在于沟通的主动与否。不在于部门或环节的多少，而在于每一个部门和环节的速度。不在于方法是否正确，而在于态度是否端正。

　　一个生产单在办公室流转的时间竟然大于实际生产制造的时间；一个看起来并不困难的问题开了两三次会还不能解决；公司一个通知或决定发下去却有人还可以用不知道为由推诿公司要求的工作；两个部门只要加强沟通就可以解决的问题竟然一拖再拖一直等到周例会或者由总办来协调才能解决；一个中心内的两个部门竟然没有沟通过他们必须沟通与配合的工作；一个部门的员工每天做什么，有的经理竟然不清楚；一个中高层主管竟然以某个主管不好沟通不由拒绝与对方沟通；一个只需要两分钟的工作交接一定在部门间往返数次，甚至几天都在扯皮还不能完成┅┅┅┅┅这样的现象在我们中间发生的还少吗？这样的现象我们作为中高层主管难道不引起警觉与注意吗？这样的现象难道不是公司的重大危机吗？这些难道也是流程问题？

　　有的时候我们还会听到公司内的一些主管议论说，大家过去做得好好的，也很稳定，为什么老板喜欢变？甚至有的人以为这是一种折腾。事实上，墨守陈规、惧怕改变的人，一是喜欢浑浑噩噩地过日子，乐在滥竽充数的大锅饭，惧怕管理上的变革会让自己“显形”。二是自己不愿意进步，又不希望因为企业的发展与进步而让自己跟不上，一些新的管理方法和手段，一些工作上的创新会打破自己多年以来既定的老办法老方式老习惯，自己会吃力，怕麻烦嫌辛苦。还不如象过去一样过，还可以“山还是那座山，河还是那条河”。三是管理的创新与变革肯定会伤及他个人的势力与利益。那是他更加惧怕的。所以当管理创新与变革来临的时候，我们就会听到许多异样的声音，想方设法证明改革是错误的，会引起混乱的，想方设法证明创新是不妥的，是会失败的。只有这样他们才可以江山永固，而企业是否能江山永固，基业长青他就不管了。这样的人这样的现象难道不是企业危机的根源吗？

　　二、中高层管理者必须废除打工者的心态，这是影响组织发展与成长的祸首。

　　我觉得，一个企业的管理者尤其是中高层管理者要想做好事情，就必须废除打工者的心态。真实地说，任何人都不应该有打工者的心态，因为有了打工者的心态不可能全身心做事情，也同样无助于自己的学习与成长，但一个普通员工如果有一些打工者的心态我们或许还是可以理解与原谅的。而企业的中高层如果有了打工者的心态是绝对不可以原谅的。因为这样会害了一个企业，荒废了自己的才华，磨灭了个人的斗志，耽误了自己的人生。

　　中高层管理者的打工者心态是管理问题的最大根源。有的人口口声声说为企业着想，对公司忠诚，但仔细想想，有没有打工者的心态呢？如果说基层员工打工者心态还是给多少钱做多少事的经济概念，那我们来看一下中高层管理打工者心态的十大主要表现：

　　一、 企业发展的好坏是企业主的事，与我没有关系。因此，只关心个人的经济利益、政治利益（在组织中的所谓地位）的得失，而宁愿牺牲整个组织的利益也要保证自己的既得利益不受侵犯。只要想办法让老板高兴，让老板信任，我做什么不重要，老板怎么看我最重要。

　　二、 我的地盘我做主。没有把企业组织当成一个整体考虑，而把自己的部门、中心当成自己的私家花园，谁也不要插手，谁也不要指责。我管的部门的事、我管的部门的人，谁也不能批评，谁碰的的势力范围我跟谁急。出了问题能捂就捂，不以解决问题为原则，而是考虑如何让问题不要暴露不要让上司或其他人知道。

　　三、 人不犯我，我不犯人。别人不能讲我势力范围内的事，别的部门和中心做得怎样也不关我的事。眼看着别的部门工作没做好，除了躲在角落沾沾自喜以外，绝对不说。对企业有什么影响我不管，只要别惹我，我不会去得罪他。但谁要是讲我哪里没做好，那时我才要把他的问题全说出来，以牙还牙！

　　四、 给我一个空间，给我一点时间。凡是工作流程中属于我的环节，我尽可能多预留一些空间，多预留一些时间。至于是否因此会影响工作效率和公司整体效率那不是我的事，只要按流程做我这里没出问题就行了。

　　五、 我没意见，我不反对，我不发言。对于公司或者老板的意见，我一定要支持，“紧密团结“在老板身边。哪怕老板错了，哪怕上司错了，背后窃窃私语地议论，但会上绝对不提，甚至随声附和，以显示对老板（上司）的支持，以表达和老板“是一条心”的。而当老板或上司的决定出现问题的时候，又当马后炮地说自己早就觉得不对了。

　　六、 只唯上，不唯下。凡事只关心上司或老板的想法，而不关心下级的想法。不顾及部门的团结与协作，不顾及下属的意见与建议。下属反正不能把我怎么样，我的饭碗是老板给的，我的评价是上司做的。

　　七、 武大郎开店，生怕下属成长。一是不能教会徒弟饿死师傅，二是不能让下属比我还强，那不是很丢面子，三是带一帮听话的庸才比带一批有想法的下属容易，四是就是要让这个部门离了我不转，我的位置才更稳呵。

　　八、 面子永远比真理重要。经典语录就是“那不是我的事，那是某某部门的事！”，把问题当成击鼓传花，能尽快抛给别人的马上抛，问题多少不关键，能推给别人多少才是关键。遇事不想会对整个工作的影响，只想对自己的影响。凡事不关心事情的对与错，只关心是你错还是我错。事情的对与错是公司的事，但你错或我错就是面子的事。

　　九、 只要别人要求的事，只做容易出业绩的事，只做大家能看到的事。这三种事可以以拿到桌面上说，这三种事容易“有功”。如果这件事不容易做好，如果这件事做与不做即使对公司有影响，但不做也没人知道，又没领导要求我做，那还是先不要管他，反正多做多错。

　　十、 一心想做“好人”。对组织而言，不在其位，不谋其政，只关心自己的一亩三分地，对组织的问题，对相关部门的问题装聋作哑。对自己的部门而言，反正大家也不是拿我的钱，部门申请什么我能批就批了，旷工可以变成请假，请假可以变成公出，迟到可以变成忘打卡，根本不知道员工哪一天到底干什么去了，月底员工拿一叠出入证来签也照签不误。申请调薪我签字交人力部，申请费用我签字交财务部，申请用车我签字交行政部，申请上网我签字交IT部，大家开心就好。至于是否真的需要，是否对对工作有帮助，是否公平合理，不管它，得罪人的事交给他们去做，我何必让下属不爽？人浮于事由他去，能一个人干完的事，如果下属主管说太忙了需要三个人，那就增加呗，成本是公司的事，反正部门人多总比人少好。

　　当然，这些只是一些典型的表现，具体表现远远不止这些。我们每一位中高层管理者对照一下，哪种表现我们曾经有过？我们常常自豪地说，在##没有山头，没有帮派，没有政治斗争。但如果有打工者的心态，一个人也可以成为独立的小山头和小堡垒，如果有几个这样的“堡垒”，我们的沟通不可能顺畅，我们效率不可能提高，我们的事业不可能长久！这是非常大的危机呵！

　　三．企业发展的命脉和基础还是业绩与利润，但必须树立正确的业绩观。

　　企业归根结底还是一个通过创造利润来实现发展的组织，它既不是慈善机构，也不是政治团体。所以我们既不可能养一批闲人，更要杜绝“政治家”的存在。

　　但是当企业发展到一定规模，管理层级多了以后。就容易出现人浮于事的的现象，“有一部分人无所事事，有一部分没事找事，有一部分人无所适从。”这是个危险的信号。工作安排不当，就一定会出现忙闲不均的现象；工作不够饱和，就一定会出现办公室政治；主管和上级没有清晰的思路与规划，想做事的下属就会不知道听谁的，不知道该干什么，不知道如何做。

　　只有业绩与利润才是硬道理。没有业绩与利润，不说企业的战略规划无法实现，企业的生命也将受到威胁。为什么我一直提倡半山腰改革？为什么我们要不断地进行组织的调整。说到底就是要在企业业绩良好和利润率不错的时候，及时发现问题，及时调整战术，及时解决影响我们企业业绩与利润的种种因素。

　　从公司高层到中层管理干部必须树立正确的业绩观。我们在追求业绩与利润的同时必须关注企业的持续提升业绩与利润的能力。一个负责任的职业经理人不仅要关心自己在位时的业绩，而更要关心当你离开以后是否还给企业留下持续创造业绩与利润的“资产”。靠透支品牌生命和企业生命来为自己任职期间创造虚幻的高速增长是容易做到的，但也是极不负责任和不道德的。因此，作为中高层管理者，用什么来证明自己是为企业创造业绩与利润呢？我认为至少你要做到两条：一是你必须建立严格规范的管理体系，将优秀的经验不再成为个人头脑中的独门秘籍，而是企业人人尽知的流程与规则；二是你必须培养一支能够源源不断为企业提供新生力量的优质人才队伍，让企业在离开某一个所谓高手后能继续保持成长。我们可以看到，有许多企业曾经风光一时，短短两三年就可以从无名小厂变成处销售上亿的企业，可是最终却不用一年又被清出市场。我们要这样的业绩与利润吗？当然不要！那么我们就要从失败者的教训中得到借鉴。我们企业近几年发展很快，大家也看到感受到在快速成长中我们承受的压力。管理的压力、人才的压力、市场的压力、社会的压力等等。如果我们没有应对的策略，而是一味追求短期利益，只看年度财务报表上的业绩，我们一定会走向失败。